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全球创业板市场运作模式:
从全球范围来看，创业板的市场定位基本一致，都无一例外的服务于高成长性的中小企业，并为风险资本的退出提供通道。但因不同的市场运作模式而表现出不同的绩效。
三种运作模式风格迥异
依据创业板市场与主板市场之间的依存关系，全球创业板市场的基本模式可细分为三种：独立市场模式、附属市场模式以及以欧洲EURO－NM为代表的新市场模式。
独立运作模式。所谓独立运作模式，是指创业板市场拥有独立于主板市场的交易系统、监管系统和上市标准，完全是另外一个市场。采用这种模式的有美国NASDAQ、欧洲EASDAQ、日本JASDAQ以及我国台湾的OTC市场等。如成立于1971年的NASDAQ市场是在与主板市场的竞争中发展壮大，到1999年12月底，NASDAQ共有4800多家上市公司，市值5万2千多亿美元。并且美国所有高科技公司中，软件类94％、生物医药类87％、电子部件类81.9％、电脑和周边设备类88.8％、通讯设备类86.8％均在NASDAQ上市。
附属市场模式。这种模式是指创业板市场附属于主板市场，与主板市场拥有共同的交易系统、监管标准和监察队伍，所不同的只是上市标准的差别。英国的AIM、新加坡的SSEDAQ和我国香港创业板均采用了此种模式。如香港创业板是香港联交所在主板市场之外建立的一个附属市场，两个市场均由香港联交所负责经营运作，并有相同的运作程序。但两个市场缺乏竞争关系，尤其科技企业扩大规模后有可能转往主板市场，将影响创业板市场发展。如香港创业板首批挂牌公司之一的浩伦农业科技集团正申请其股票由创业板转往主板市场挂牌。
新市场模式。该市场由通过联合若干已经存在的小盘股市场的交易系统而形成，其会员市场达成最低运作标准，具有实时的市场行情，承认彼此的会员资格。典型的是欧洲的EURO－NM市场，该市场成立于1996年3月1日，是一个专门为高成长公司设计的各个股市间的网络，由法国、荷兰、德国、比利时、瑞士新市场等5个股票市场组成。到1998年底，共有165家上市公司，市值达369亿美元。欧洲新市场的目的是要建立一个完全统一的泛欧洲高成长股市网络，网络上的任何一点都可以取得全欧洲的信息和实现交易。其中德国新市场由法兰克福证券交易所于1997年3月10日成立，是欧洲二板市场中运作最成功的市场，截止1999年4月，共有80家上市公司，市值为400多亿美元。
不同模式的绩效比较
从不同模式的二板市场的运作绩效来看，比较成功的二板市场往往是独立型市场，而大多数的附属型二板市场没有达到预期的效果，市场规模较小，交易也不够活跃。如附表所示，我们以NASDAQ、香港创业板以及欧洲Euro－NM为三种模式的代表，分别从上市公司数量、总市值、平均市盈率、日均交易量以及正式会员数等5个指标来比较三种模式的运作绩效。不难看出，以美国NASDAQ为代表的独立市场模式最为成功，而附属市场模式的绩效最差。
不同模式的创业板市场在运作绩效方面的差异较大，其原因是多方面的：
创业板与主板市场之间竞争秩序与竞争规则的制度安排不同。在独立市场模式下，竞争机制得以在公平公正的秩序和规则下展开。相对于主板市场，创业板市场尽管起步晚、初始规模小，但优势则是面对新兴产业和中小企业、门槛较低、未来发展潜力巨大。因此，如果展开公平竞争，创业板市场的成长速度往往更快，通过不断创新而扩大后发优势。但在附属市场模式下，二板市场的成长性更多地被主板市场所利用，如附属市场模式中二板市场中的科技企业随着规模的扩大和盈利能力的提升随时有可能被转至主板市场交易，在一定程度上削弱了二板市场的活力。
创业板市场所处经济体的产业结构和技术实力有别。美国NASDAQ堪称运作最为成功的二板市场，德国的新市场也成绩不俗，而英国、日本和我国香港创业板市场则一直低迷。这与其所在国家或地区的经济发展水平、产业结构状况和科技实力密切相关。美国的高新技术企业实力强劲、产业升级速度大大领先于英国和日本，从而为NASDAQ市场提供了大量素质一流的蓝筹高科技公司，促进了创业板市场的繁荣。德国的技术水平和经济实力在欧洲首屈一指，支持了本国二板市场的兴旺，而英国、日本的产业升级步伐就相对缓慢，二板市场得不到经济基础的强力支撑，同样我国香港地区也缺乏充足的创业板上市公司资源。
各创业板市场的国际化程度不同。美国NASDAQ市场具有非常高的国际化程度，吸收了众多的海外高科技企业加盟，壮大了自身实力，而英国、日本以及我国香港的创业板市场都面临着进一步提高国际化程度的艰巨任务。
独立模式是最佳选择
目前我国创业板筹备已有一年多的时间。从全球创业板运作实践来看，如何保证创业板市场的健康发展，又继续壮大我国主板市场，将是管理层进行制度设计时所面临的重大难题。而从上面的比较来看，独立运作模式是最好的选择。
所以，我国创业板市场应当借鉴美国NASDAQ市场的作法，采用独立的运作模式，使主板与创业板在竞争与合作中共同发展。预计创业板市场推出后不久即可形成一定的规模，通过强化竞争破除主板市场的垄断、降低成本及提升服务质量，并提高证券市场的效率。竞争是指在一级市场上，创业板和主板将分享上市资源中国潜在的上市公司；在二级市场上，创业板将分流主板的资金资源。但同时创业板作为依从国际惯例运作的高度规范的市场，对主板必将产生示范效应和扩散效应，促进主板市场解决历史遗留问题，引导其加快结构改革和制度建设，推动主板市场的市场化、规模化进程。还有下面的也供你参考吧!国外物流市场运作模式及其启示
一、物流服务商的基本类型
1、专门服务提供商（Focused Service Provider）
专门服务提供商提供标准的运输或仓储服务给各个行业的用户，通常以资产为基础。那些没有感到市场压力或没有准备好整合或改变供应链结构的企业可以使用专门服务提供商，以解决功能性问题。
根据其核心业务情况，这类企业主要包括：
l 基於仓储服务的服务商（Warehouse-Based），如EXEL、USCO、TIBBET&BRITTAN
l 基於运输服务的服务商（Carrier-Based），如MAERSK、APL、RYDER
l 基於货运代理的服务商（Brokerage/Forwarder-Based），如BAX、MASA、AEI、EMERY、SCHENKER
l 基於包裹递送的服务商（Package Carriers），如UPS、FEDEX、TNT
l 基於资讯服务的服务商（Information-Based），如ACCENTURE、IBM
2、解决方案提供商（Solution Deliverer）
解决方案提供商大都由传统的专门服务提供商通过拓展业务范围、增加服务内容而形成，或者是传统的专门服务提供商的无资产运营的一体化物流分支机构，主要通过技术手段为客户提供智慧化的运输、分拨和仓储解决方案，通过增加分装、拣选和贴标签等功能为客户提供增值服务。20世纪70年代，这种新型的物流服务形式在美国逐步形成，被称之为第三方物流（3PL），以物流服务的提供方、需求方以及最终客户三方共蠃为特徵。解决方案提供商以某些行业为专门服务物件，对行业知识有着深入的了解，拥有丰富的行业服务经验。他们可以自己管理一些专门服务提供商，作为解决方案的一部分。
以美国联合包裹公司（UPS）的发展历史为例。公司成立於1907年，初期以公路运输为主，至1975年完成全美国所有地区的陆面运输服务。至1978年，受联邦快递(FEDEX)进入航空快递的新兴市场影响，因此进入全美航空快递业务，与联邦快递直接竞争。同年为拓展全球业务，由欧洲市场为前导，逐步扩展其服务国家，至今已服务至全球200多个国家。1993正式成立专业物流子公司，积极推动仓储管理以及物流规划等业务。至2000年更积极投入电子商务，整合实物流、资金流、资讯流以及规划、管理，达到五方面的服务。为积极整合航空、路面以及海运多种运方式的整合，提供商品所有者多时效的服务，於2001年购买海运承揽商FRITZ，形成全球一体化服务的解决方案提供商。
3、供应链创新商（Supply Chain Innovator）
供应链创新商提供客户化的有影响的突破性解决方案，既懂供应链理论，又有行业知识，同时有能力将知识转化为解决方案。谘询公司是一类供应链创新商，第三方物流是另外一类，但目前只有少数具备这样的能力。
二十世纪末，一些大型制造商开始认识到要进一步改进绩效，需要针对整个供应链的更加有效的方法，而不只是优化运输、分拨和仓储等单个功能的零星努力。与此同时，I2、MANUGISTICS、DESCARTES等软体商已可以提供成熟的软体来管理供应链资讯，并对以前孤立的功能如生产、客户关系管理、仓储和运输等进行整体优化。在这一背景下，出现了提供供应链管理服务的供应链创新商，如ACCENTURE，SCHNEIDER, RYDER, PENSKE。Bob Evans称之为4PL，并由ACCENTURE公司注册为商标。欧洲则称之为领先物流提供商（LLP），或领先物流管理商（LLM）。
4PL提供商是供应链的集成者（Integrator），通过整合和管理自身的以及其他服务提供商补充的资源、能力和技术，提供全面的供应链解决方案。4PL提供的是全面的解决方案，远远超出3PL的外包领域，涉及预测与需求计划、库存管理、成套服务、采购与订单管理和客户服务管理等。4PL成功的关键是向客户提供最佳服务。4PL借助3PL、技术服务提供商、业务流程管理商的能力来制定解决方案，提供客户更大的跨功能整合和更广泛的运行自主。4PL具有区别於其他服务商的两大特点：一是4PL提供的是全面的供应链解决方案，二是4PL是通过影响整个供应链的能力提供价值。
二、物流服务的方式与内容
1、物流服务的方式
（1）签订长期合作夥伴协定：从部分区域、业务或产品人手，逐步为客户提供全方位的物流服务。这是最为普遍的服务方式，如MENLO物流公司与IBM的合作，就经历了从对美国中央物流中心的运输服务，到增加中央物流中心的管理服务，再到增加对欧洲市场的物流服务，最后到提供全球一体化物流服务、建立长期合作夥伴关系。
（2）系统接管：全盘买进客户的物流系统，接管并拥有车辆、场站、设备和接受原公司员工。接管后，系统可以仍单为此企业服务或与其他公司共用以改进利用率并分享管理成本。这种形式主要出现在传统大型企业的物流外包中，如USCO物流公司系统接管北方电讯（NORTEL）卡尔加 物流中心。
（3）合资：客户保留配送设施的部分产权，并在物流作业中保持叁与。对客户而言，与第三方物流的合资提供了注入资本和专业知识的途径，同时又保持了对物流过程的有效控制。这种形式在汽车、电子等高附加值行业较为普遍，如RYDER物流公司与通用汽车（GM）的合作。
（4）签订管理型合同：对希望自己拥有物流设施（资产）的客户提供物流管理服务。这种形式在商业企业的物流服务中比较常见，如以为日用消费品零售业提供物流服务为特色的英国TIBBET&BRITTAN物流公司就擅长提供物流管理服务。
2、物流服务的内容
目前的物流企业大都定位於根据客户要求提供一体化物流解决方案，其服务内容十分广泛，可以覆盖企业的整个商务后端。归纳起来，包括以下几方面：
（1）订单履行：包括以运输为特徵的运输模式选择与组织、集货、转运、配送等服务；以仓储为特徵的
存储、分拣、包装、装配、条码及其他增值服务。
（1）
（2）资讯管理：包括订单处理与跟踪查询，库存状态查询与决策、货物在途跟踪、运行绩效（KPI）监测、管理报告等。
（2）
（3）客户交互：包括呼叫中心（Call Center）服务，最终客户的退货处理、安装、调试、维修等销售支援服务等。
（4）相关服务：包括物流系统设计、清关、支付、费用结算，客户销售预测、客户商品促销等服务。
（3）
近年来，物流服务商越来越关注物流规划、管理与谘询层面的服务功能，以实现提升客户经济效益、服务水平及企业竞争力的三大使命。客户使用专业物流公司的绩效体现，也从着重於实体货物的合理流动，转到着重於从物流系统规划、管理以及资讯服务方面获取利益。此外，UPS、德国邮政（DPWN）等大型物流企业开始为客户提供代收货款等金融服务，从而实现客户供应链实物流、资讯流与资金流的“三流合一”。
三、物流服务关系的建立与管理
1、物流服务关系的建立
国外货主企业外包物流服务大致经过以下步骤：
（1）发出建议书需求（RFP）：根据企业总体战略，确定外包专案的具体需求和衡量指标，并向候选的物流服务商发出RFP。这一步骤的关键是认真分析物流外包的目标，包括：
l 需要通过外包解决什麽问题
l 预期外包要达到什麽效果
l 外包与企业总体战略目标是否一致
l 外包能否使企业更好地专注核心竞争力
l 最终客户的需求是什麽
l 外包对客户服务的影响
l 外包的风险与可承受性
（2）物流企业评估：根据候选物流服务商的反馈并结合调查表（Checklist）综合评估其能力，选定合作夥伴。对物流服务商的考察主要包括以下几方面：
l 规划能力：物流系统规划、解决方案设计、供应链优化；
l 物流网路：合理分布的区域物流中心与城市配送中心；
l 运输能力：包裹、零担、整车多种运输模式，铁路、公路、航空等多种运输方式，费率谈判及与承运人的关系，集货运输与货运代理；
l 仓储能力：进、存、出货作业设施、设备、人员，贴条码、贴标签、包装、装配、退货处理等增值服务；
l 资讯水平：电脑、网路设备与应用，物流软体，呼叫中心，资讯服务；
l 管理水平：管理层，标准业务流程（SOP），质量体系（ISO9002），员工培训，企业文化；
l 服务水平：绩效评价体系（KPI），客户群，客户评价。
（3）商谈与签订委托合同：与选定的物流服务商一起详细制定服务性质和范围，建立绩效评价体系（KPI），确定收费方法如成本利益（Cost Plus）定价模式等。根据美国有关调查统计，目前常用的KPI主要包括订单履行率、及时送货率、物品完好率、物流成本降低、交货周期缩短、库存水平下降、最终客户满意度等。合同谈判中最需要解决的问题包括KPI及其基准、服务费率、问题解决机制、保险与责任、利益分享等。
l
（4）物流业务交接：在签订合同后，物流服务供需双方需要认真进行业务交接，关键是确定合适的人员，建立有效的沟通渠道，制定详细的实施方案，能够迅速发现和解决出现的问题。必要时，组织有关人员进行业务培训，以使其达到服务要求。
2、物流服务关系的管理
为保证外包物流服务的成功，国外物流服务供需双方不仅重视建立良好的物流服务关系，还十分重视在服务全过程管理好合作关系，包括：
（1）建立绩效监测与评估制度：为了保证物流服务的质量，应与物流合作夥伴共同商定绩效监测与评估制度，使合作关系透明化。通常合作双方应保持运作层每天的交流、管理层每月的绩效评估以及不定期的检查与年度评估。
（2）持续改进的激励机制：要保持长期的合作夥伴关系，必须建立持续改进的激励机制，如采用利益分享（Gain-Sharing）模式。一般来讲，物流服务商与客户的合作要经历一个从战术配合到战略交互的发展过程，包括：
l 满足客户需求：合作开始时，物流服务商要做到对客户的服务要求具有良好的回应性，使客户感到容易合作，并保持客户服务质量；
l 超出客户期望值：随着合作的深入，物流服务商要加强与客户的沟通，增强服务的主动性，特别要提高资讯系统能力，努力使物流服务超出客户的期望值；
l 叁与和满足客户需求：在熟悉客户物流运作后，物流服务商应主动了解客户新的物流需求，叁与发掘客户物流改进机会，实现从战术配合向战略交互的转变；
l 蠃得客户信任：物流服务商努力与客户共同创造价值，最终蠃得客户信任，双方建立起长期战略合作夥伴关系。
四、几点启示
1、物流市场增长潜力巨大
第三方物流自二十世纪八十年代在发达国家兴起以来，一直在稳步发展。据估算，美国2000年第三方物流为564亿，年增长24%。1998年欧洲物流市场总值1460亿美元，其中第三方物流为380亿，占26%。2000年到2004年，全球与电子商务相关的物流市场将由420亿美元增加至2740亿美元，其中外包给第三方物流的份额分别为110亿和1000亿美元，混合年增长率达70%。与此同时，国外的第三方物流越来越强调以客户为中心，提供客户定制的一体化物流解决方案，不断创造新的增值服务内容，并出现了电子物流、第四方物流等新的服务形式。相比而言，我国的第三方物流市场刚刚起步，一方面，需要货主企业强化现代物流意识，改进物流运作方式；另一方面，需要物流服务商采取灵活的服务形式，拓宽物流服务内容。如此，则我国物流市场的发展前景十分广阔。
2、物流企业日益规模化
随着国际贸易的增长和跨国公司合并其国际物流运行，第三方物流不断向国外扩展以管理货物在全球各地的移动。目前的约1000家第三方物流将逐渐淘汰和合并，越来越多的第三方物流将与物流软体企业结盟。只要少数大型、资金雄厚的第三方物流将继续具备技术、专长和创造性来处理最庞大、最复杂和完全一体化的供应链专案。据不完全统计，1999年美国运输企业间的并购数达23件，并购总金额达6.25亿美元。德国邮政从1997到1999年间，先后并购8家欧美物流企业，成为欧洲最大的全球一体化物流服务商。相比而言，我国的物流企业规模过小，服务能力不足，需要精心打造一批拥有可以信任的品牌、覆盖广泛的物流网路、先进的物流与资讯技术、高素质的人才队伍和丰富的运作经验的物流龙头企业，作为我国物流市场的运作主体。
3、物流服务成功的关键因素
第三方物流服务的特点是物流服务供需双方建立长期合作关系。Michael F. Corbett & Associates公司归纳出物流服务商与客户建立成功关系的十大关键因素为：
l 沟通（Communications）：物流服务商应与客户建立良好的沟通机制，增强相互理解，及时发现和解决问题；
l 灵活性（Flexibility）：物流服务商应对客户的需求变化具有灵活性；
l 创新（Innovation）：物流服务商应不断创造新的增值服务专案，改进对客户的服务；
l 诚信（Integrity）：物流服务商应以与客户实现双蠃为目标，努力与客户建立相互信任的关系；
l 个性化服务（Personal Service）物流服务商应为客户提供量身定制的个性化服务；
l 生产率（Productivity）：物流服务商应努力提高物流运作效率，降低物流成本，缩短供货周期；
l 关系管理（Relationship Management）：物流服务商应从合作关系的建立到维护与发展中自始至终保持与客户的良好合作；
l 回应性（Responsiveness）：物流服务商应对客户的服务要求表现出良好的回应性；
l 技术竞争力（Technical Competence）：物流服务商应采用先进的物流与资讯技术，为改进客户服务提供支撑；
l 价值（Value）：物流服务商应主动叁与客户物流合理化空间的发掘，不断为客户创造新的价值。
从我国目前的情况看，大多数货主企业不愿意选择物流外包，或者不愿意与物流服务商建立长期的合作关系，一个重要原因就是对现有的物流服务商及其服务不满意，这就需要物流服务商对照上述因素不断改进服务，努力与客户建立成功的合作夥伴关系，用成功案例蠃得货主企业的信任。
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